Реклама сьогодні знаходиться на межі креативної революції - першої з початку 60-х років. Але рекламна індустрія може залишитися з носом.
Двадцять креативних директорів, пленерів, медіастратегів і акаунт-менеджерів стоять навколішках на підлозі столітнього будинку в Нижньому Іст-Сайді Манхеттена. Усі вони дивляться на чисті ватмани і пильно вдивляються в свої наймалодушніші страхи з приводу кар'єри, добробуту і майбутнього взагалі. У них є причини для занепокоєння. Зрештою, вони - в рекламному бізнесі.
У цій невеликій триповерховій цегляній будівлі на околиці Чайна-тауна розташувалася філія шведської школи Hyper Island, яка прославилася підготовкою найзатребуваніших у рекламній індустрії «digital-талантів». У цій школі, що влаштувалася в старовинній в'язниці на Балтійському морі, студентів вчать тому, що в інтерактивному маркетингу немає ніяких кордонів.
Минулого літа, розуміючи, що там, де є паніка, є і можливості, шведи з Hyper Island відкрили філію в Нью-Йорку. Як і багато їх попередників, вони прибули з набором обіцянок: ці хлопці зібралися «витягти мешканців Медісон-авеню в XXI століття». Викладачі школи називають цих представників старшого покоління Нью-Йорка «digital-іммігрантами» в порівнянні зі студентами зі Швеції, «корінним «digital-населенням». «Одна з ознак digital-іммігранта, - пояснює один з інструкторів, - це коли людина телефонує, щоб упевнитися, чи дійшов його e-mail». Нью-йоркські студенти збираються за три дні всерйоз розібратися з тим хаосом, який цифрові технології внесли в їх індустрію.
Серед студентів є і чоловіки, і жінки, середній вік більшості - 38 років, і кожен пропрацював в агентствах більше десяти років (раніше такий стаж сприймався як цінна якість, але в наші дні він мало не обтяжує). І всі ці студенти в курсі, що програмування зараз цінується більше копірайтингу, і що резюме зі словами Xbox і Google привабливіше, ніж резюме зі словами BBDO або Grey.
Отже, перший крок терапії - це прийняття самого факту наявності проблеми.
У кімнаті зі шведськими булочками на ікеєвских столиках інструктори ставлять перед студентами перше завдання - «вивалити на стіл все своє digital-лайно».
Кожен розкладає на підлозі великий чистий ватман і починає щось писати. Через кілька хвилин група сідає в гурток - і всі по черзі озвучують свої слабкості.
«Я в жаху і люті, я офігів і заплутався», - говорить один. «Страх помилитися вводить мене в ступор», - зізнається інший. Cлово за слово, один за одним вони відкривають свої найпотаємніші страхи - страхи всієї індустрії.
«У мене відчуття, що з неба валяться тисячі бейсбольних м'ячів, а я не знаю, які ловити».
«Я покинув своє затишне місце в мережевому агентстві. Взагалі я не кидав роботу - мене вигнали".
«Мені здається, що digital - це світ не для всіх. Начебто, двері широко відчинені, але моїх знань недостатньо, щоб увійти».
«Всі ці гасла про колаборації, "давайте працювати в команді" та інше тільки руйнують союз копірайтера і арт-директора - і для мене це пиздець, як складно!»
Залежно від того, як подивитися, такі 72 години стануть або сеансом приниження, або вивченням абетки сучасного маркетингу ...
Отже, що робити? Викладачі кажуть: визнавши проблему, на наступному етапі студенти повинні «відпустити» своє его (цьому буде присвячений цілий урок). Креативним командам тепер потрібно поводитися як комікам-імпровізаторам - моментально, в реальному часі, реагувати на непередбачувану аудиторію.
«Cторібілдінг» замість «сторітелінга». Маркетинг повинен приносити користь - use-vertising замість advertising: ви повинні думати не як шоу-мен, а як розробник продукту.
Свого часу кампанії будувалися навколо оспівуючих бренди глянцевих концепцій - їх полірували до блиску перед відправкою спраглому клієнту. Digital-кампанія ж розвивається поступово - і ніколи, ніколи не буває ідеально завершеною. Це живий експеримент, процес постійної оптимізації, «вічна бета-версія».
«Цифра трахне вас і вашу систему заробляння грошей, ціноутворення і ваш підхід до роботи з персоналом», - говорить один з інструкторів. - Вам, хлопці, потрібно міняти свою ДНК, і вам доведеться приймати важкі рішення».
Так, і на протязі всіх занять, інструктори нагадують: і ці, нові, правила обов'язково зміняться, причому, дуже скоро.
Хаос
Останні півстоліття рекламна процедура, як жучок, застиглий в бурштині, залишалася практично незмінною. До 1960-х реклама створювалася «корпораціями одинаків». Копірайтери в самоті сиділи над словами, які просувають товар, і потім їх передавали арт-директору, який втілював ці cлова в ілюстраціях або фотографіях.
Креативний директор Білл Бернбах (B в DDB), розуміючи, що союз копірайтера і художника може народжувати геніальні ідеї, змінив цей підхід і запалив іскру креативної революції в індустрії, звівши рекламу з прогнозливого крамарювання в ранг своєрідного мистецтва.
Рекламний бізнес перетворився в складальну лінію, таку ж передбачувану, як у Генрі Форда.
Клієнт (метою якого було інформування про продукт) платив акаунт-менеджеру агентства (роботою якого було заманити клієнта і тримати його щасливим), який бріфовав бренд-пленера (дослідження якого розкривало великий споживчий інсайт), який бріфовав медіапленера (який вибирав, в яких каналах розміщати рекламу).
Потім команда з копірайтера і арт-директора передавала свою роботу (big idea - «велику ідею», зазвичай подану у сторіборди для 30-секундного ТВ-ролика) продюсеру (який працював з режисером і монтажерами, знімаючи і редагуючи матеріал).
Завдяки медіабайєру (роботою якого було вечеряти з топ-менеджерами ЗМІ, щоб знижувати ціни на споти, смуги і слоти) реклама, як відносно свіжа ковбаса, надходила в масові медіаканали.
Поєднання п'яти медіа - радіо, друку, зовнішньої реклами, прямої розсилки або телебачення - могло бути яким завгодно, тільки не рівним. Телебачення правило світом. Зрештою, що воно не тільки охоплювало масову аудиторію, але було і найдорожчим носієм - а чим більше витрачав клієнт, тим більше грошей заробляло агентство.
Так було раніше. В останні роки легкий доступ до інтернету, фінансова криза і сліпота корпорацій знищили складальну лінію - економічно, організаційно і культурно. До відносно хорошого життя 2007 року в рекламному бізнесі зараз так само далеко, як до торжества комунізму на всій планеті.
«Ну ось, знову, - стогне Енді Ніблі, колишній генеральний директор агентства Marsteller (за останні 10 років він був також директором digital-напрямів в Reuters і Universal Music). - Спочатку новини, потім музика, тепер реклама! Чи є на світі індустрія, в яку я прийду, і вона не стане жертвою цифрових технологій?»
Зараз агентствам стає ясно: завдяки інтернету і цифровим технологіям до втілення супермрії їх клієнтів - доносити певне повідомлення до певної аудиторії в певний момент - рукою подати. Але в цьому ж криється і кошмар. Зрештою, digital - це не просто канал. Це носій, в якому існують тисячі інших носіїв.
Бред Джейкман, який очолював раніше відділи реклами Citigroup і Macy's, говорить, що бурхливий розвиток таких сервісів, як пошук, геотаргетінгування, а також платформ типу iPad та мобільних додатків означає фрагментованість медіабюджетів і уваги споживача.
«Іронія в чому: ніколи не було так багато способів охопити аудиторію, але ніколи ще й не було так складно до неї достукатися», - пояснює Джейкман, нині креативний директор в Activision, ігровому видавці.
Смерть масового маркетингу - це кінець ледачого маркетингу. Новий стандарт в агентствах - створення робіт, що ускладнюються в геометричній прогресії. Згадайте 200 роликів на YouTube, знятих Wieden + Kennedy для Old Spice за 48 годин. «Створення більшого за менші гроші - ось де парадокс», - говорить Метт Хауелл, президент бостонського агентства Modernista.
Інтернет перетворив те, що раніше було спрямованим одностороннім повідомленням - в діалог з мільйонами в реальному часі. «Вплив користувачів порівнюється з нашою владою, а в деяких категоріях навіть перевершило її», - каже Нік Браєн, генеральний директор McCann Worldgroup (Interpublic Group). За його словами, сайти на кшталт Engadget і Yelp можуть як зробити, так і вбити продукт. Для маркетологів же з'явилася можливість не платити за розміщення повідомлення, а безкоштовно «заробляти» медіа - завдяки користувачам, які розсилають посилання на Groupon і ролики YouTube і ретвітять твіти з таким завзяттям, ніби вони хочуть показати всім друзям фото своєї новонародженої дитини.
«Маркетинг майбутнього - як секс. Тільки лузери будуть платити за нього», - говорить Джон Бонд, співзасновник Kirshenbaum Bond Senecal + Partners, який залишив своє агентство в минулому році, щоб запустити стартап.
Але у цього прозорого маркетингу є і темна сторона: у маркетологів ніколи ще не було такого шансу погладити споживачів проти шерсті. І бути публічно знищеними. Дні просторікування повідомлення бренду, якому продукт може не відповідати, давно полічені.
Звичайно, все це зробило більш заплутаним і життя клієнта. У часи скорочення бюджетів директора з маркетингу не знають, куди звертатися. У них немає впевненості в тому, що агентства «старого світу», не заблукали в цьому хаосі, і вони не знають, кому з новачків можна довіряти. «Директор з маркетингу – найпідступніша робота в корпоративній Америці. Тебе звинувачують у всьому і не визнають ніяких заслуг», - підводить підсумок Джейкман, відзначаючи, що середній термін перебування на посаді директора з маркетингу знизився до 22 місяців.
Коли клієнти «звалюються в штопор», під питанням виявляється і сама роль агентств. Багато директорів з маркетингу починають уникати схеми типу «офіційне агентство бренду» і укладати жирні довгострокові угоди з agency fee - відсотками, які раніше були хлібом з маслом для агентств повного циклу.
Після огляду ряду агентств в минулому році Анжеліка Кремс, маркетинговий директор бренду SoBe (PepsiCo), відмовилася від послуг фірм загального профілю і вважала за краще працювати виключно з конторами, що спеціалізуються в області digital, PR або промоакцій. «Я не вважаю, що ми кинули наше креативне агентство. Просто ми повинні були вийти за рамки традицій, - Кремс вимовляє слова, які навряд чи втішать "стару гвардію". - Ми зрозуміли, що навряд чи зможемо знайти все, що потрібно, в одному місці».
І такий підхід - коли старші маркетологи приходять зі світу digital, а не з класичних шкіл маркетингу P&G або General Mills - стає нормою. Наприклад, нещодавно призначеного президента з маркетингу Sears Девіда Фрідмана перекупили у digital-агентства Razorfish.
Пригнічені клієнтами, агентства атаковані з усіх боків безліччю нових конкурентів. Компанії з технологічною експертизою віджали більшу частину «арту» у «старого конвеєра». У наші дні виробництво реклами необов'язково має бути дорогим підприємством з безліччю учасників. HD-відео комерційної якості тепер можна знімати на камери, які коштують менше $2000…
Консалтингові компанії типу Accenture і Sapient позиціонують себе як digital-агентства. Технотитани типу Microsoft, IBM і Google пропонують інструменти, які замінять аналітиків агентства цифровими вимірювачами, здатними спрогнозувати оптимальні показники і висловити успіх кампанії в цифрах. Google - мабуть, самий неоднозначний друг-ворог індустрії - допомагає агентствам використовувати свої інструменти планування і аналізу, одночасно автоматизуючи їх медіабаїнг. «Маючи багатий рекламний інструментарій в інтернеті, ви більше просто не можете віддавати цю роботу [медіапланування] людям, тепер це робиться за допомогою програм», - каже Ден Селмон, аналітик з реклами та маркетингових послуг в BMO Capital Markets.
Технологічні стартапи також «вицифровують» роль агентства. MediaMath, DataXu, і X + 1 наввипередки розробляють автоматизовані платформи рекламних закупівель; Buildabrand.com звели процес брендингу до алгоритму, який за п'ять хвилин створює вам індивідуальний логотип; Lotame управляє даними про аудиторію, відстежуючи кожен витрачений долар і ефективність кожної операції. Зірки Web 2.0 типу Facebook і Foursquare починають працювати з брендами безпосередньо, часом взагалі витісняючи агентства з гри.
Атака на індустрію йде і з боку агентських експатів. Колишній топ-менеджер Crispin Porter + Bogusky Джон Вінзор недавно відкрив Victors & Spoils в Боулдері, Колорадо. У цьому агентстві практично немає персоналу, воно «діє за принципом краудсорсингу» (зараз це найненависніший термін в світі агентств). З моменту запуску в минулому році Victors & Spoils заманили маркетологів з General Mills, Oakley, Virgin America і Harley-Davidson (які тільки що кинули своє офіційне агентство після 30 років роботи).
«Багато агентств чіпляються за думку, що весь креатив належить їм, і продавати його можуть тільки вони, - каже директор з маркетингу Harley Марк-Ханс Річер. - [Victors & Spoils] запропонували відмінне місце для старту - це не те що сидіти навпроти креативщика, який витратив тижні, відточуючи досконалу ідею і дуже засмучується, якщо вам хочеться замінити одне слово».
Еван Фрай, креативний директор Victors & Spoils, який також є випускником Crispin, продовжує думку Річер: «Думаю, нова модель рекламної індустрії лякає нас тому, що всі ми хочемо відчувати, що у нас є щось, чого немає більше ні в кого. Принаймні, з точки зору креативу. А тут як: якщо ти по-справжньому крутий, тобі доводилося йти в Creative Circus або Portfolio Center (назви кадрових агентств. - Прим. пер.); і потрібно було за це платити. Потім потрібно було наполегливо працювати, щоб потрапити в пристойний заклад. Потім тобі повинно було везти на хороші бріфи ... Тому коли хтось приходить і каже "так повно народу, які можуть придумувати класні ідеї", в голові відразу ж виникає питання "що ж виходить, я не такий особливий?"».
Для підприємливого клієнта, що зберігає здатність ясно міркувати в цьому хаосі, новий світ таїть в собі колосальний потенціал. Kraft, наприклад, зібрав зростаючу картотеку з 70 нових партнерів-фахівців. І це не якийсь маргінальний бренд - це Kraft, найбільший продавець їжі в Штатах, який щороку витрачає на маркетинг $ 1,6 млрд. Компанія настільки відкрита новому типу мислення, що нещодавно найняла GeniusRocket, щоб розробити нову кампанію для перезапуску свого хумусу Athenos Hummus.
GeniusRocket - це те, як виглядає рекламне агентство, позбавлене хмарочосів на Медісон-авеню, дорогих креативників на гонорарах, суші-вечерь в Nobu і двотижневих зйомок у Viceroy в Санта-Моніці. Ця фірма - не більше ніж найпростіший веб-сайт, який краудсорсить готові до ефіру ТВ-ролики, користуючись послугами авторів з усього світу, від Польщі до острова Гуам. Директор з маркетингу, який звик віддавати агентству мільйони доларів за кампанію, побудовану навколо одного ролика, тепер може віддати GeniusRocket $40 тис. - і отримати сім роликів, кожен з яких буде синдикований для 20 веб-платформ: для відстеження, тестування, аналізу емоційного впливу і широкої дистрибуції. GeniusRocket бере 20-40% комісії, решта йде творцям. «Це виглядало як цікавий, економічно ефективний спосіб отримати нові креативні ідеї», - каже Маршалл Хайзду, бренд-менеджер в Kraft, який звернувся в GeniusRocket. - В один ролик ми просто закохалися».
«Щоб бути на передовій, агентству старого типу доводиться бути великим і сильним. Порівняйте c GeniusRocket, маленькою командою, сфокусованої на нових ідеях, - зазначає Хайзду. - Цікаво, чи стане це новою моделлю для всіх?» Такого роду роздуми пускають мурашки по спині всій індустрії.
«Я зустрічався з великими шишками з усіх великих агентств, і реакція на нас зазвичай буває трьох видів, - каже Марк Уолш, один із засновників і генеральний директор GeniusRocket,"гордий мешканець дна". - Якщо топу більше 57 років, він говорить "Слава богу, я скидаю з цього бізнесу". Якщо злегка за сорок, говорить одне з двох: або "Ти диявол! І ти прийшов мене вбити", або "Ти диявол! А ти можеш мені допомогти і нікому не розповідати?"».
«Ніколи ще не було кращого часу, щоб займатися рекламою, - говорить Аарон Райткопф, генеральний директор по Північній Америці digital-агентства Profero, розмірковуючи про необмежені можливості digital. - Як не було і гіршого».
Райткопф залишив свій пост генерального директора в Kirshenbaum Bond Senecal + Partners рік тому і витратив якийсь час на зустрічі з керівниками агентств, розмірковуючи про свій наступний крок. «На початку наших бесід вони завжди бадьорилися, але як тільки я починав питати їх про майбутнє, двері в офіс закривалася. Вони дивилися на мене і говорили: «Я не маю ні найменшого уявлення про те, як виглядає майбутнє». Є тільки одна річ, c якої всі згодні, каже Райткопф, це - надмірний надлишок усього: занадто багато людей, занадто багато неправильних людей, занадто багато роздутого, занадто багато неефективного. І це в індустрії, в якій за останні два роки скоротили 160 тисяч людей.
«Ооооо, - киває Райткопф, - різанина буде розкішна».
Можливості
Вижити в цій бійні - ось реальна причина, чому люди записуються на ці виснажливі триденні курси в Hyper Island. «Ви приходите туди, не бажаючи визнавати, що ви алкоголік, і на другий день ви вже такий "ну так, я трохи алкоголік"», - каже Кевін Мюленкамп, креативний директор бостонського Hill Holiday. Мюленкамп ходив минулої осені на «інавгураційний» американський курс, який проводився для вищої креативної ланки індустрії. «До цього я був прихильником креативного елітизму. Вважав digital просто ще одним каналом».
Креативний директор TBWA\Chiat\Day Роб Шварц також відвідав той курс. Він згадує, як група топ-конкурентів спочатку перебувала в стані «обережної бравади». «Всі стояли, схрестивши руки, атмосфера напружена, нервовий сміх, - говорить Шварц. - У класу був свій канал в Twitter, але 70% учнів не знали, що це таке».
Мюленкамп і Шварц кажуть, що Hyper Island перетворив їх з digital-спостерігачів в digital-учасників. «До цього я відчував, що відкритий новому, але я не був в ньому», - каже Шварц, визнаючи, що він навіть блог боявся вести.
«Чому там вчать тебе: тому, що в digital і соціальних медіа ти або стоїш на березі, або стрибаєш у воду. Курс вселив в мене впевненість стрибнути». Ветеран індустрії, з 20 роками досвіду за плечима, почав вести блог і виявив, що інструменти аналізу даних - які креатив завжди гнобив як ворога художника - допомагають йому залишатися в темі. Найменше він тепер хоче відстати від потяга. «Моїм головним страхом було пропустити таку креативну революцію, - каже він. - Для Бернбаха я був, мабуть, занадто молодим. Не хотілося втратити все і в цей раз».
І багато хто в рекламі розуміє, що цей неспокійний час розриву шаблонів повний можливостей. «Головний заголовок зараз - ми на порозі креативної революції», - говорить Брайан Мартін, консультант, який пропрацював понад 25 років у індустрії.
Перша креативна революція в рекламі трапилася відразу після того, як телебачення пішло в маси. Digital зараз досягає такої ж популярності. «Це не морок і смерть, це захоплюючий час, - говорить Браєн з McCann's, якому доручили розгорнути цього атрофованого бегемота (таку метафору автор вибрав, підкреслюючи неповороткість великого агентства - Прим. ред.). - Воно спускає творчість з прив'язі».
І вже можна стверджувати, що в цій революції програють агентства. «Кожен раз, коли трапляється такий розкол в нашому бізнесі, клієнти потребують наставника», - говорить бос Браєна, голова і генеральний директор Interpublic Group Майкл Рот.
Ось уже три роки Джо Грімальді, давній шеф Mullen (IPG), намагається ініціювати зміни в своєму агентстві. Mullen - це традиційне бостонское 40-літніє агентство з 550 співробітниками, клієнтами типу Timberland і LendingTree і хорошою репутацією завдяки своїй креативній роботі. Грімальді вирішив, що його агентство повинно стати більш спритним і гнучким, відучитися від поганих звичок. «Ми хочемо стати міждисциплінарною компанією з вбудованою адаптованістю», - каже Грімальді, італійський іммігрант, який виріс в Квінсі.
Ніщо не дається легко. «Ми привели людей з боку, щоб вони розвивали цифру, - говорить Едвард Бокес (Boches), протягом багатьох років колишній креативним директором Mullen. - Але вони весь час намагалися зробити нас чисто цифровою історією. Після чого "нормальні" рекламщики, які хотіли займатися брендами і big ideas, починали скаржитися, мовляв, ці мудаки нас не поважають, вважають динозаврами». І це було тільки першою осічкою.
«На самому початку digital був чимось другорядним, і ми не усвідомлювали реальних втрат, - визнає Бокес, c фірмовим бостонским акцентом. - Ми неправильно продавали, нехтуючи можливістю залучати до нового бізнесу людей, просунутих в digital. Замість створення digital-активацій, які приносили б людям користь, ми включали "філософію повідомлень" і ставили саме повідомлення на перше місце. Нам потрібен час, щоб усвідомити: в digital-середовищі управління проектами влаштовано зовсім інакше».
Багато років це агентство розташовувалося в розкішному особняку за містом. Співробітники сиділи в ізольованих кабінетах, розділених довгими коридорами; дисципліни ніколи не перетиналися. Минулого літа Грімальді перемістив агентство у великій оупенспейс-офіс в центрі Бостона. Тепер фахівці з соцмедіа і юзабіліті, креативники, медіапленери, технологи сидять поруч один з одним, за модульними столами. А Бокес проміняв звання креативного директора (CCO) на більш ефемерне «директор з соціальних медіа (CSMO)». «По правді кажучи, нам дуже важко», - визнає Грімальді, який намагається допомогти співробітникам рости завдяки більшій кількості точок зору.
І ознаки успіху Грімальді вже є. Цього року Mullen запустили нову камеру Olympus PEN E-PL1, дотримуючись нової мантри «все, що ми запускаємо, спершу запускаємо безкоштовно». Кампанія, яка включала в себе першу 3D-демонстрацію камери з розширеною реальністю, допомогла збільшити продажі на 55% в порівнянні з 2009 р. У розпал кризи Mullen довелося скоротити 100 працівників, але в цьому році, після декількох вражаючих перемог в тендерах, вони найняли приблизно вдвічі більше людей.
Нещодавно агентство застигло всю індустрію зненацька, вигравши двох неймовірно просунутих в соцмедіа клієнтів Zappos і JetBlue. Марті Сент-Джордж, старший віце-президент JetBlue з маркетингової і комерційної стратегії, каже: «Не думаю, що хтось із нас очікував перемоги Mullen. Але всі ми звернули увагу, що на протязі пітчу не можна було зрозуміти, хто у них там відповідав за креатив, хто за медійку, хто за стратегію. Вони всі закінчували фрази один одного, незалежно від теми розмови».
Гроші
За словами того ж Сент-Джорджа, найдивовижнішим в пошуку агентства для JetBlue було те, як багато фірм досі вірили, що ключем до вирішення будь-якого бізнес-завдання є 30-секундний ролик. Можливо, йому не варто було б дивуватися. Агентства як і раніше жадають смачних 15-відсоткових комісій, які раніше вони знімали з клієнтських медіабюджетів, роздутих, в основному, ТВ-рекламою.
І сьогодні у агентств немає ні найменшого уявлення, як їм тепер заробляти. Індустрії ще далеко до прийняття очевидного: цифрові копійки не замінюють аналогові рублі - і це основна проблема, мучить музичні лейбли, видавців і телевізійні мережі.
«Ми як і раніше не знаємо як монетизувати те, що ми робимо, - визнає Пітер МакГіннес, генеральний директор Gotham, яке як і Mullen належить IPG. - Ми не монетизиємо cебе, як слід, і тому не досягаємо потрібних показників».
Багато в чому в краху «багатої» старої моделі винні самі агентства. У 1980-х агентства вирішили, що можна заробити на економії від масштабу і вирішити конфлікти інтересів серед клієнтів через злиття. Не було випадковістю і те, що цей тренд дав власникам агентств можливість вийти в кеш. В результаті індустрія вишикувалася навколо чотирьох головних холдингів: WPP, Omnicom, IPG і Publicis. Але це мало неприємні наслідки. «Керівники агентств отримували більше грошей, ніж їхні клієнти, - говорить консультант по індустрії Мартін. - У цей момент клієнти почали думати "ЄБА, ми, по ходу, забагато їм платимо"».
І клієнти натомість змусили агентства перейти на модель «послуга-гонорар» (service-fee), набагато менш прибуткову. «Це як у юристів: гонорар залежить від числа людей на проекті і витраченого часу», - пояснює Селмон з BMO Capital.
Грімальді пояснює, чому ця модель набагато жорсткіше старої: «Якщо в креативній команді тепер шість чоловік замість двох, тільки подумайте скільки грошей спалюється в цій кімнаті. На жаль, не всі тепер приносять так багато грошей, як раніше. Кількості годин, які ви можете поставити в кошторис, є межа».
І тепер ці години утискають з усіх боків. Клієнти наймають директорів із закупок і консультантів з витрат, щоб збивати вартість роботи кожного співробітника в агентстві. А з огляду на сьогоднішню гіперконкуренцію, агентства витрачають по чотири місяці і до $1 млн на один тільки тендер, який можуть і не виграти. «Коли дим розсіюється, з'ясовується, що ми ні чорта не заробили», - каже МакГіннес.
В атмосфері цієї огидної речі агентства продовжують чіплятися за дорогі ТВ-закупівлі. Боб Гарфілд, знавець рекламної індустрії та автор книги «Сценарій хаосу», говорить: «Агентства розробили дуже складні формули компенсації, які номінально засновані на гонорарах, але якщо ви порівняєте ці компенсації з витратами на медіа, то побачите що графіки паралельні. Чим менше клієнт витрачає на медійку, тим менше заробляє агентство».
Деякі агентства метушаться, намагаючись вирішити цю проблему за допомогою нових формул компенсації. «Ми розплачуємося за те, що належимо до індустрії, нездатної захистити власні інтереси», - написав голова TBWA Worldwide Жан-Марі Дрю в маніфесті для Advertising Age під назвою «Нескінченний тиск на ціни заганяє агентства і клієнтів в спіраль смерті. Ми є своїми найлютішими ворогами».
У вирішенні проблеми нестачі грошей практично кожен генеральний директор зараз направляється по одному з двох шляхів. Перший - фінансова винагорода за ефективність рекламних матеріалів (адже завдяки всім цим новим аналітичним інструментам вона може бути виміряна!) «Ми повинні отримувати більше грошей, якщо це працює - і менше, якщо немає. Так ця індустрія може повернутися на колишній рівень рентабельності», - говорить голова IPG Рот. Це мила думка, але інструменти ці не є непогрішними. Хоча інноваційна веб-кампанія Wieden для Old Spice і стала неймовірно успішною, Ad Age вважає, що підвищення продажів могло бути легко викликано купонами зі знижками.
Другий шлях заснований на фантазії про компенсації. «Ми повинні зрозуміти, як отримувати гроші за big idea, і скільки ця ідея може коштувати», - каже МакГіннес
Що є «велика ідея»? Напевно, щось таке ж всюдисуще, як кампанія «Безцінне» для MasterCard, яка, на думку багатьох, могла перевернути бізнес оператора.
«Це пережиток маркетингу двадцятого століття, - говорить Брайан Коллінс, колишній виконавчий директор Ogilvy, який тепер займається консалтингом інновацій. - Люди з такого роду мисленням надзвичайно добре підготовлені для роботи в світі, якого більше не існує». До того ж, як зазначає Гарфілд, «за всю історію масової реклами число ідей, що трансформуються і дійсно створили цінність через комунікацію, можна порахувати на пальцях рук і ніг». Гарфілд бачить цей «день розплати за великі ідеї» - як останнє бажання потопаючої індустрії.
«У світі, де витрати на медіа невблаганно падають, і де реклама як така стає зникаючим видом, агентства не знають куди бігти, - каже він. - Кошмар втілюється в життя прямо зараз. І цей кошмар - абсолютний колапс всієї бізнес-моделі».
Адаптація
У своїй боротьбі за виживання рекламна індустрія воює сама з собою. Загальний профіль конкурує з вузькою спеціалізацією. Інтерактивні контори змагаються за те, щоб стати агентствами повного циклу, в той час як традиційні контори жадають стати digital-інтегрованими.
«Велика гонка», як прозвав це в березні Forrester Research, призводить до ще більш інтенсивної конкуренції за пиріг, що і так зменшується, і всім місця не вистачить. Намагаючись вибратися, агентства топлять один одного.
Райткопф з Profero розповідає: «Нещодавно розмовляв з високопоставленим директором з маркетингу. Вона сказала: «Я працюю з промоагентством холдингу, його агентством соціального маркетингу, його агентством директ-маркетингу. Всякий раз, поки ми сидимо в одній кімнаті, все йде добре, але тільки я вийду за чашкою кави, як хто-небудь йде за мною і каже, що можуть робити те ж, що і інші, але дешевше».
Директор з маркетингу Harley-Davidson Річер додає: «Мережеві агентства повинні, по ідеї, об'єднувати всіх цих експертів в ваших інтересах, але на ділі це відбувається, тільки коли виникає ризик втрати бізнесу. До цього моменту ці креативні суб'єкти сидять c окремими звітами про прибутки і збитки. Вони створені не для того, щоб вирішувати проблеми клієнтів, а щоб задовольняти індивідуальні P&L'и ».
Голова правління і генеральний директор Publicis Groupe Моріс Леві це визнає. «Історично, - каже француз, - одним із способів управління холдингом, який як і раніше використовується іншими холдингами, є стимулювання конкуренції між агентствами. Ця стимуляція полягала в створенні ворожості і суперництва всередині однієї групи. Це уявлялося кращим способом мотивувати зростання».
Розбіжності загострилися в 1990-х, коли холдинги виділили свої медіа-департаменти з креативних агентств в самостійні компанії, створивши нові структури типу OMD (Omnicom) або Mindshare (WPP). Метою було вчепитися за медійний бюджет клієнта, навіть якщо креативний бізнес довірявся комусь іншому.
Але маркетологи, такі як Брайан Перкінс з Johnson&Johnson тепер благають медійні та креативні агентства возз'єднатися. «Коли медійне і комунікаційне планування стали як ніколи важливими, - писав Перкінс в Ad Age в цьому році, - чому наші медійні агентства так далекі (і фізично, і філософськи) від людей, які створюють рекламу?»
Леві несамовито намагається подолати цей розрив. Нещодавно він створив компанію Vivaki в спробі змусити свої медійні агентства, Starcom MediaVest і Zenith Optimedia, співпрацювати зі своїми ж digital-агентствами Digitas і Razorfish. «Морквина», яку він використовує, глибоко традиційна: зміна структури фінансового стимулювання. Хоча у кожного агентства власний P&L, зарплати топ-менеджерів також залежать від загального P&L Vivaki.
«На початку мені було дуже складно проковтнути цю пілюлю, - говорить Боб Лорд, генеральний директор Razorfish, яке купила в минулому році Publicis. - Я будував кар'єру в Razorfish, будучи максимально агресивним, заявляючи, що ми можемо зробити для клієнта все. А тепер вважається нормальним говорити "ну, ми слабші в CRM, і нам є чому повчитися у Digitas". Людям важко це прийняти».
Звичайно, готовність Леві і генеральних директорів інших холдингів експериментувати заснована на їх глибокій вірі в те, що фірми «одного вікна» переживуть і навіть обженуть будь-якого порушника спокою. «Ми повинні бути на гребені хвилі в усіх сферах», - каже Рот з IPG (який в 2009 р. заробив $ 6,3 млн, на 40% менше ніж у попередньому). «Ми зробимо це за допомогою інвестування, або партнерства з цими новими типами компаній, роблячи їх частиною нашої пропозиції». Іншими словами, холдингові компанії в кінцевому рахунку будуть робити те, що, на їхню думку, вони роблять краще за всіх: гнатися за новою блискучою штучкою, страхувати інвестиції поглинаннями, і, якщо пощастить, робити свої монолітні структури ще більш колосальними.
У Розмарі Райан і Тай Монтаг більш скромне бачення майбутнього. До червня вони обидві були со-президентами північноамериканського JWT, що належить WPP «бегемота», озброєні в сумі 40 роками в бізнесі. Потім вони пішли. Монтаг і Райан вирішили побудувати новий вид маркетингового бізнесу, без даремних витрат і неефективності старого світу.
Co (назва компані, читається «коу». - Прим. пер.), Яку Монтаг описує як «бренд-студію для директорів з маркетингу та CEO XXI століття», являє собою крихітну групу консультантів з агентської, технологічної і бізнес-стратегічної областей, яка може «притягнути правильну команду для правильних дій в правильний момент для правильного результату».
Здатність студії масштабуватися і справлятися з широким колом клієнтських проблем підкріплена мережею з 44 різнопрофільних підприємств, яких вони заманили для дружньої роботи: від digital-агентств типу Big Spaceship до краудсорсингових фірм типу Victors & Spoils і більших компаній, таких як McCann Worldgroup і Horizon Media, найбільшого незалежного постачальника медійних послуг в США.
«Ми хочемо бути настільки маленькими, наскільки це можливо, і настільки великими, наскільки це необхідно, - каже Монтаг. - Тут справа не в масштабі, а в масштабованості. Хоча у нас всього п'ятеро співробітників, прямо зараз у нас є 1500 чоловік, яких можна залучити за необхідності». Генеральний директор Horizon Білл Кенігсберг каже: «Отримання шматка бізнесу не означає, що їм потрібно наймати цілу армію. Це дуже приємна еластичність».
Фінансова модель Co має на увазі отримання авансу, фіксованого гонорару за проект або відсотку від продажів - в залежності від клієнта. Студія не отримує відсотків від рахунків, які виставляють її фахівці. «Ми за своєю природою допомагаємо будувати бізнеси, якими самі не володіємо», - каже Монтаг про своїх партнерів. Оскільки студія не наймає нікого з залучених фахівців, у Co немає особистої зацікавленості підходити до бізнес-проблем клієнта з якимось певним рішенням. Завдання студії в тому, щоб перейти з гетто маркетингу в світ чистого вирішення проблем, тому Co планує працювати виключно з клієнтами, що забезпечують прямий доступ до ради директорів. «Рішення може лежати в області маркетингу, але також і в області науково-дослідних робіт, або продуктових інновацій, або дизайну», - каже Монтаг.
Цього року експерт з технологій Клей Ширки стверджував, що «складновлаштовані суспільства гинуть через те, що в стресових ситуаціях вони виявляються занадто негнучкими, щоб реагувати». Такі суспільства, як римляни або індіанці Майя, зазнавали краху, тому що наростаючі обмеження ставали занадто дискомфортними для влади.
«Колапс - це просто останній метод спрощення», - пише Ширки. Після дезінтеграції, пояснює він, члени суспільства розсіюються, експериментуючи з новими способами ведення справ. «Коли екосистема перестає заохочувати складність, - пише він, - саме ті, хто просто вміє працювати в цьому - швидше ніж ті, хто опанував премудрості минулого - вирішують, яким буде майбутнє».
Co може бути прикладом того, як члени індустрії, що розвалюється, зможуть зробити її більш простою і логічною. «Думаю, що індустрії в якомусь сенсі потрібно стати менше, щоб стати краще», - говорить Райан. Її студія може досягнути або не досягнути успіху, але те, що їй не треба робити велику ставку лише на один можливий сценарій майбутнього, безперечно робить цю модель такою інтригуючою».
«Не думаю, що хтось зараз може подивитися вам в очі і сказати: "ось так буде виглядати рекламний бізнес через 20 років". Якщо він так зробить, він вам набреше», - говорить Райан. Єдиний план зростання у Co полягає в тому, що її засновниці будуть наймати інші крихітні команди з 4-5 чоловік. Іншими словами - всього лише пускати інші паростки.
І це може бути рішенням для всієї індустрії. З огляду на всі випадки дезертирства з боку «кращого агентського таланту» за минулий рік - Алекс Богускі з Crispin, Джеррі Граф з Saatchi, Кевін Родді з BBH - нескладно уявити нову рекламну екосистему з паростків, побудовану навколо зірок індустрії, які залишили свої лісопилки позаду.
Холдинги як і раніше залишаться, але навколо них може виникнути хаотичний патерн з стартапів, незалежних обдарувань і посередників, які будуть цвісти з мінімальними штатами. За розміром така індустрія буде всього лише уламком справжньої. Це створить можливості для найобдарованіших, і боляче вдарить по всіх інших. Це буде більш важкою роботою, з меншою кількістю асистентів і мільйонних платежів. Але за рахунок нового творчого потенціалу цей маленький бізнес буде на плаву, замість того щоб тонути під вантажем минулого.
Автор статті: Danielle Sacks.
Переклад: Олександра Труссевітс.
Літературна обробка: Артем Жіганов, Аліна Базелюк.
Джерело: http://cossa.ru/
