Кейс від компанії Wog: Перевтілення
Олена Артазей, директор управління персоналом і клієнтським сервісом WOG, ділилася досвідом як перетворити просту автозаправку в автозаправний комплекс.
Конкуренція на ринку бензину дуже велика. Але ж у водіїв крім заправки автомобіля багато інших потреб: їжа, інтернет, покупки і просто відпочинок. Тому у керівництва виникла ідея, що потрібно створювати щось більше, ніж автозаправка, і робити це, створюючи сервіс.
Робота над проектом почалася близько 3 років тому. На той момент всього в мережі заправок налічувалося 7500 чоловік персоналу. Для навчання новим стандартам роботи на першому етапі були запрошені 10 тренерів - фахівців зі сфери продажів.
Працювали півроку, провели тренінги, ввели наставництво. За цей час звільнилося 50% співробітників, які не змогли або не захотіли відповідати новим стандартам роботи. Після першого, переломного етапу, функції навчання були передані начальникам заправок.
Особистий приклад і підтримка керівництва
У Wog є дні, коли топ-менеджмент працює на заправках як співробітник першої лінії. Це та людина, яка безпосередньо контактує з клієнтом. Олена Артазей працювала на заправках пістолетником. З її особистих вражень - важко фізично стояти 12 годин. Але такий графік оптимальний з урахуванням всіх особливостей роботи. Вона розповідала аудиторії історії з життя співробітників заправки і з азартом згадувала про свої чайові.
Спілкування з клієнтами
Компанія відійшла від строгих сценаріїв розмови - співробітники не роботи. Вони можуть говорити своїми словами, але не забуваючи про основи рітейлу.
Вимірювання індексу лояльності
Замір NPS на автозаправках Wog прив'язаний до транзакцій по клієнтським картками. В середньому в день на кожну заправку доводиться по 3 дзвінка клієнтам, які вчинили покупку. Як стверджує Олена, з урахуванням великої вибірки цього достатньо для розуміння загальної картини.
Побудова і розвиток довгострокових відносин з партнерами
Виробник сухих сніданків компанія Лантманнен Акса розкрила свої правила успіху з ведення партнерських відносин. По-перше, потрібно налаштувати хороший клієнтський сервіс. У нього входить і своєчасна доставка, і підтримка асортименту товару, і прогнозування замовлень - в загальному, все, від чого залежить швидкий оборот і хороші обсяги.
Приділіть не менше уваги складанню партнерського контаракта, основними складовими якого є бонуси, логістика та марктеінг. Контролюйте вартість відстрочки, яку ви даєте партнерові. Адже будь-яке подорожчання продукту найчастіше лягає на плечі кінцевого покупця і, відповідно, впливає на його сприйняття продукту і рішення про покупку.
Задоволений клієнт - це добре, але задоволений споживач - це набагато краще! - зауважив Олександр. А гроші треба економити для інвестування в просування продукції.
Вивчайте ринок - як він росте? Як на цьому ринку зростає ваш клієнт? На підставі аналізу ринку та вивчення даних ваших бізнес-результатів складайте з партнерами спільний бізнес-план, продумувати загальні KPI, звітність і зворотний зв'язок. Це дасть можливість складати загальний план дій на шляху до ваших цілей.
Клієнтський сервіс в компанії XXL
Саме так називалася доповідь директора по маркетингу одного з найбільших банків України. У всіх банках продукти аналогічні, тому на перше місце виходить сервіс. Дмитро Коваленко розповів про те, як вони формували команду, збирали клієнтський досвід і чому банківський продукт не може бути ідеальним.
Що важливіше - процеси або люди? Потрібно шукати золоту середину, робити ставку тільки на відповідальність мотивувати співробітників в такій великій компанії не можна.
"Якщо ви встали з ранку і відчули приплив клієнтоорієнтованості, це не означає, що це відчули всі 5000 співробітників"
Збирайте інформацію, користуйтеся CRM, а якщо щось не виходить - міняйте підхід.
Цікавий факт: коли банк створив сторінку в Facebook для співробітників і ввів змагальний принцип, продажі зросли на 30% серед активних учасників цієї групи.
(Продовження читайте в наступній публікації)
Підписуйтесь на новини блогу, що б не пропустити нічого важливого!
